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Le management en crise?! - 2015, juin 24

Le management en crise?!

Le management en crise?!

La haute direction de la Commission répète encore et encore les mêmes erreurs au mépris des "bonnes pratiques managériales ". L'exemple le plus flagrant est arrivé récemment et a concerné la DG GROWTH qui s'est vue transformée en "DG SHRINK" après l'annonce de la suppression de plus de 200 emplois au cours des prochaines années. Le personnel n'a pas été impliqué dans cette prise de décision: Au lieu d'expliquer pourquoi ces changements étaient nécessaires, le management s'est contenté d'imposer cette mesure sans aucune discussion, manquant par la même occasion l'opportunité de faire preuve de transparence. Il semble alors que la DG en charge de la croissance subisse elle-même une décroissance considérable. Quel type de message cela envoie-t-il aux citoyens européens ?

On ne peut donc s'étonner des résultats  du dernier sondage conduit auprès du personnel qui montraient une chute vertigineuse de l'opinion vis à vis du management. Seulement 45 % des sondés pensent que la haute direction encourage l'innovation !! Cette situation est inquiétante et elle ne peut que s'empirer en période de coupe budgétaire. Certes, la Commission a montré à plusieurs reprises qu'elle pouvait avoir recours à des structures modernes (ex: la DG COMP a mis en place une organisation matricielle avec des résultats positifs à la clé) mais ces initiatives sont trop peu nombreuses pour faire la différence. Notre structure managériale et l'organigramme hiérarchique son restés inchangés depuis plus de 50 ans bien que le monde autour de nous soit en perpétuel changement; Cette situation n'est pas tenable. L'heure  du changement (à la Commission et  dans toutes les institutions européennes) n'a-t-elle pas sonnée? Si nous ne revoyons pas la procédure de nomination des managers, cette problématique ira de mal en pis.

Selon le sondage réalisé auprès du personnel, certains problèmes avec l'encadrement intermédiaire ont également été observés. Les questions concernant cette catégorie de manager faisaient référence à leur aptitude à fixer des priorités, à donner de la visibilité aux travaux individuels ainsi qu'à leurs actions en cas de mauvais rendement, etc. – Le taux de satisfaction relatif à ces questions est inférieur à 60 %. Une révision ainsi qu'une redéfinition claire du rôle du personnel d'encadrement intermédiaire serait vraiment nécessaire. Au cours des dernières années, le rôle de l'encadrement intermédiaire dans le développement de la politique européenne  a constamment été rogné par une centralisation accrue des décisions, accroissant ses  responsabilités tout en diminuant son poids décisionnel. Si elle veut attirer les meilleurs profils pour ces postes, l'Institution doit leur confier de réelles compétences et récompenser leur responsabilité adéquatement. Il peut arriver que des chefs d'unités soient réintégrés dans des unités en tant que administrateur à la suite d'une réorganisation (cela se produit également au sein des administrations nationales); toutefois, les efforts supplémentaires qu'ils fournissent durant leur période de management devraient être récompensés de manière adéquate. 

Quelle pourrait être la marche à suivre?

Développement du personnel /Gestion des talents

Si tout le monde - y compris la vice-présidente Georgieva – souligne l'importance et la valeur du personnel de la Commission, les politiques de ressources humaines devraient en être à la hauteur. Afin d'appliquer une politique HR cohérente, il est important d'identifier, de développer et d'utiliser les capacités et les talents du personnel. Ceci commence dès la période probatoire visant à déterminer les besoins en matière de formation et de développement des capacités. Nous avons besoins d'un programme de formation spécifique qui aille droit au but et non de listes interminables répertoriant tout ce qui serait susceptible d'être intéressant. En outre, le personnel intéressé et clairement identifié devrait pouvoir être évalué dans des "centres de développement"  afin de les orienter vers des perspectives de carrières dans le management ou en tant qu'expert technique. La lettre de mission de la vice-présidente Georgieva fait référence à la gestion des talents, nous ne pouvons qu'espérer que cette mission bénéficiera d'un suivi à proprement dit.

Perspective de carrière et nomination des managers

Une carrière managériale ne doit pas se baser exclusivement sur des compétences techniques et des connaissances institutionnelles (par exemple acquises en travaillant dans un cabinet). Comme de nombreux exemples le démontrent, la sélection selon les critères mentionnés plus haut ne s'accompagne pas toujours de résultats probants/satisfaisants. Devenir un bon manager avec la seule expérience du terrain est de l'ordre du mythe: Coacher et parrainer les nouveaux managers, sur base de compétences managériales mises à jour serait un grand pas en avant. En outre, l'évaluation du potentiel managérial et la formation des candidats aux postes de management devraient être un pré-requis à la nomination des futurs cadres. Enfin: la mobilité des managers entre les DGs est quasi inexistante, ce qui est regrettable pour l'Institution et la carrière des intéressés. Des pistes d'action permettant de favoriser cette mobilité devraient être explorées...

Formation des managers

Nous savons tous que la pression sur l'encadrement intermédiaire ou supérieur peut parfois être très forte. Toutefois le personnel d'encadrement devrait avoir la possibilité de consacrer du temps à l'amélioration de ses compétences managériales, sans quoi il ne peut que faire du surplace. L'acquisition de compétences devrait être vérifiée car le fait d'assister aux formations sans un suivi adéquat n'est pas suffisant. Bien souvent, la formation des managers se concentre sur l'usage d'outils informatiques spécialisés, nécessaires pour faire face au nombre grandissant de couches superflues de reporting, qui seront en réalité ignorées par la suite (rapports, e-CVs, plans de gestion, rapports d'activité, planification informatique – L'administration ne tarit pas de créativité dans ce domaine !). C'est aussi aux DGs de proposer des axes prioritaires spécifiques ainsi que des outils nécessaires à la formation managériale. Ces formations doivent inclure une part importante de compétences sociales (interpersonnelles, soft skills) – en pratique l'on tend à oublier que les managers n'ont pas affaire à des robots mais bel et bien à des êtres humains. Les récentes conférences sur le bien-être au travail (ex: gestion du stress) et sondage auprès du personnel, démontrent un vif intérêt pour ce type de problématique – des efforts supplémentaires doivent donc être entrepris dans ce sens. En ce sens, il serait bien d'encourager les managers et le personnel à développer leurs compétences numériques, plus particulièrement en ce qui concerne les plateformes de discussions internes et le partage de connaissances et d'expertise sur internet.

Un management participatif

Les formations managériales devraient également être en mesure d'enseigner des méthodes de management participatif, comme le World Café ou des plateformes similaires, permettant à un maximum de collègues d'exprimer leur opinion. Ceci permettrait de tirer parti des connaissances d'une unité ou d'une direction. En outre, force est de constater que l'attitude des fonctionnaires européens vis-à-vis de l'Europe a changé. Autrefois les fonctionnaires étaient mus par une réelle conviction dans le projet européen, conviction quelque peu érodée à l'heure actuelle (soit dit en passant: pourquoi ne pas vérifier, lors des nominations de fonctionnaires, si les valeurs qui les amènent vers les institutions sont bien celles que nous attendons?). Nous devons accroître de nouveau leur niveau d'engagement. Dans ce sens, il est de la plus grande importance de donner au personnel la possibilité de s'approprier les projets sur lesquels ils travaillent ensemble tout en leur montrant que le management accorde de l'importance à leurs points de vue. Certes, un nombre considérable de collègues de la Commission ont déjà acquis des compétences en leadership participatif, mais ceux-ci manquent souvent d'opportunités concrètes pour appliquer ces compétences de manière systématique.

Une évaluation à 360°

Derniers point mais non des moindres, les managers devraient être soumis à une évaluation individuelle à 360° degrés. Cette évaluation se concentrerait sur leurs performances et se ferait sur la base de questions sérieuses. Les feedbacks reçus seraient notamment communiqués aux personnes concernées et devraient aboutir à un suivi agrémenté d'une formation et d'un coaching (encore une fois: Il existe quelques exceptions notables au sein de certaines DGs de la Commission mais elles sont trop peu nombreuses – La DG HR devrait imposer cette mesure à l'ensemble des DGs). De nos jours il est rare que des actions soient entreprises à l'égard de services habitués à des scores très bas selon les indicateurs clés de gestion. Certes les sondages récents contiennent déjà une évaluation du management mais elle n'est pas encourageante.

Le Management Plan 2015 introduit par la DG HR contient déjà un certain nombre de propositions qui, tout comme la lettre de mission de la vice-présidente Georgieva, vont dans la bonne direction. Les résultats du sondage auprès du personnel montrent clairement que la politique de ressources humaines nécessite des changements supplémentaires. La DG HR quant à elle, devrait se mettre au diapason plutôt que de se décharger sur les managers en faute. Toutefois nous devons garder à l'esprit que tous ces changements, qu'ils soient structurels ou managériaux, se feront probablement par eux-mêmes et ceci plus tôt que prévu.  Les outils de communication tels que les plateformes numériques participatives rendront les échanges d'information beaucoup plus transparents – une vague de changement souffle sur la culture organisationnelle et le management. Le personnel devra donc s'adapter bon gré mal gré ! Ceci étant dit: pourquoi ne pas prendre les devants en la matière et passer à l'action?

W. ENTMAYR

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